父親以專利入股，與程成立公司A，并有其他股東，A在不知情情況下設(shè)立投資公司B，目前A面臨被收購，但當(dāng)事人不信任對方。希望查賬，分紅，定價，清算。

　　股東的股份可以轉(zhuǎn)讓，需要簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，股份轉(zhuǎn)讓過程中涉及到稅費(fèi)問題。股份轉(zhuǎn)讓過程中，轉(zhuǎn)讓方需要交納各種稅費(fèi)。

　　轉(zhuǎn)讓方是個人

　　如果轉(zhuǎn)讓方是個人，要交納個人所得稅，按照20%繳納。

　　轉(zhuǎn)讓方是公司

　　如果轉(zhuǎn)讓方是公司，則需要涉及的稅費(fèi)較多，詳見參考資料《公司股份轉(zhuǎn)讓的稅費(fèi)處理》[1]

　　。

　　具體如下:

　　(一)內(nèi)資企業(yè)轉(zhuǎn)讓股權(quán)涉及的稅種公司將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給某公司，該股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得，將涉及到企業(yè)所得稅、營業(yè)稅、契稅、印花稅等相關(guān)問題：

　　1、企業(yè)所得稅

　　(1)企業(yè)在一般的股權(quán)(包括轉(zhuǎn)讓股票或股份)買賣中，應(yīng)按《國家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)股權(quán)投資業(yè)務(wù)若干所得稅問題的通知》(國稅發(fā)(2000)118號)有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。股權(quán)轉(zhuǎn)讓人應(yīng)分享的被投資方累計未分配利潤或累計盈余公積金應(yīng)確認(rèn)為股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得，不得確認(rèn)為股息性質(zhì)的所得。

　　(2)企業(yè)進(jìn)行清算或轉(zhuǎn)讓全資子公司以及持股95%以上的企業(yè)時，應(yīng)按《國家稅務(wù)總局關(guān)于印發(fā)<企業(yè)改組改制中若干所得稅業(yè)務(wù)問題的暫行規(guī)定>的通知》(國稅發(fā)(1998)97號)的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。投資方應(yīng)分享的被投資方累計未分配利潤和累計盈余公積應(yīng)確認(rèn)為投資方股息性質(zhì)的所得。為避免對稅后利潤重復(fù)征稅，影響企業(yè)改組活動，在計算投資方的股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得時，允許從轉(zhuǎn)讓收入中減除上述股息性質(zhì)的所得。

　　(3)按照《國家稅務(wù)總局關(guān)于執(zhí)行<企業(yè)會計制度>需要明確的有關(guān)所得稅問題的通知》(國稅發(fā)(2003)45號)第三條規(guī)定，企業(yè)已提取減值、跌價或壞帳準(zhǔn)備的資產(chǎn)，如果有關(guān)準(zhǔn)備在申報納稅時已調(diào)增應(yīng)納稅所得，轉(zhuǎn)讓處置有關(guān)資產(chǎn)而沖銷的相關(guān)準(zhǔn)備應(yīng)允許作相反的納稅調(diào)整。因此，企業(yè)清算或轉(zhuǎn)讓子公司(或獨(dú)立核算的分公司)的全部股權(quán)時，被清算或被轉(zhuǎn)讓企業(yè)應(yīng)按過去已沖銷并調(diào)增應(yīng)納稅所得的壞帳準(zhǔn)備等各項(xiàng)資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的數(shù)額，相應(yīng)調(diào)減應(yīng)納稅所得，增加未分配利潤，轉(zhuǎn)讓人(或投資方)按享有的權(quán)益份額確認(rèn)為股息性質(zhì)的所得。

　　國有控股公司曾經(jīng)是我國國資管理體制改革的先鋒，為推動國企改制及國資重組等做出了巨大貢獻(xiàn)，但隨著國資委職能的逐步到位，大量控股公司必須未雨綢繆，主動選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，否則將面臨生存危機(jī)。多數(shù)控股公司的出路，是通過做精做實(shí)，爭取做強(qiáng)做大核心產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)向產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，極少數(shù)則可以鞏固提升資本運(yùn)營方面的優(yōu)勢，進(jìn)一步拓展投資業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。 1、 昔日國資改革先鋒 國有控股公司曾是我國國資管理體制改革的先鋒。 在我國國資管理體制改革進(jìn)程中，為了解決國有股權(quán)管理企業(yè)化問題，國有控股公司應(yīng)運(yùn)而生。來自中國投資協(xié)會的統(tǒng)計表明，到目前為止，僅全國各省、自治區(qū)、直轄市以及各部門成立的國有投資控股公司就有250余家，地市級政府成立的投資控股公司約有 150家。 目前我國大多數(shù)國有控股公司主要由國有大型企業(yè)集團(tuán)、國家政策性投資機(jī)構(gòu)以及舊體制下政府主管部門“翻牌”三個不同途徑演化而來，鑒于各地改革路線及模式有所不同，它們對受控公司在資產(chǎn)約束、戰(zhàn)略管控能力及運(yùn)營管理等方面程度不一，各有側(cè)重。如深圳的控股公司更像是一個資產(chǎn)監(jiān)管部門而不是一個獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)，對受控公司的資產(chǎn)約束能力較弱，各自為政、集而不團(tuán)、管而不理的情形比較普遍；而上海的國有控股公司由于依托原有主管部門，管控力度較強(qiáng)，更像是一個兼顧資本運(yùn)作與生產(chǎn)經(jīng)營兩個層次的混合控股公司。 2、 今朝面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 目前，國資管理體制改革的深化使控股公司面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 隨著我國國資管理體制改革的深化，中央及地方國資委走向前臺，不斷做實(shí)并強(qiáng)化所有者代表的職能，如國有資產(chǎn)宏觀配置、重點(diǎn)監(jiān)管及處置收益等，長期來看，這將不可避免地擠占國有控股公司的生存空間。同時，在大量繁雜困難的基層國企改制重組工作結(jié)束后，國有控股公司不得不思考繼續(xù)生存的價值和意義，不得不面臨戰(zhàn)略定位及發(fā)展路徑的再次選擇。

　　事實(shí)上，越來越多的控股公司選擇了往專業(yè)化及實(shí)體化方向發(fā)展：要么精于資本運(yùn)營，以具體執(zhí)行國資委的重組規(guī)劃為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，逐步向資產(chǎn)管理公司或投資銀行方向發(fā)展；要么專注于具體產(chǎn)業(yè)的國有資產(chǎn)運(yùn)營，向產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型。可以預(yù)料，如果不盡早明確戰(zhàn)略定位并培養(yǎng)相關(guān)競爭能力，模糊或搖擺的最終結(jié)局都將是淪為被整合重組的對象。 產(chǎn)業(yè)定位的轉(zhuǎn)型意味著控股公司如果選擇產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的功能定位，則必須改變散亂的業(yè)務(wù)布局，明確核心業(yè)務(wù)；如果選擇投資公司的功能定位，則必須進(jìn)一步細(xì)分并明晰投資業(yè)務(wù)范圍、地域選擇及其市場定位。 管控模式的轉(zhuǎn)型意味著控股公司在確定自身的功能定位后，相應(yīng)明確與下屬企業(yè)的關(guān)鍵職能分工以及對下屬企業(yè)的集分權(quán)設(shè)計，即明確“管什么”和“管到什么程度”的問題。 3、轉(zhuǎn)型路徑一：以做精做實(shí)為手段，做強(qiáng)做大產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 無論是脫胎于大型企業(yè)集團(tuán)，還是“先有兒子，后有老子”的翻牌公司，對絕大多數(shù)控股公司而言，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是首選的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，能轉(zhuǎn)型為投資公司的極少。這是因?yàn)椋紫龋M管多數(shù)控股公司有一定的整合重組經(jīng)驗(yàn)，但一般只涉及行政劃撥、改制及破產(chǎn)之類的業(yè)務(wù)，并不具備市場化的資本運(yùn)作能力。其次，從人才儲備角度看，多數(shù)控股公司擁有一支產(chǎn)業(yè)管理及技術(shù)專家隊(duì)伍，而資本運(yùn)營人才則普遍匱乏。 從控股公司到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，首先必須改變“散而不精，大而不強(qiáng)”的產(chǎn)業(yè)格局。做精做實(shí)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)做強(qiáng)做大的前提和手段：惟有做精才能集中有限的資源，惟有做實(shí)才能提高資源的使用效率。 要做精，就必須全面審視內(nèi)部資源和能力，評估外部機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合進(jìn)行動態(tài)的評價，最終果斷選擇核心業(yè)務(wù)，突出主業(yè)，圍繞重整產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈來整合內(nèi)部資源，組合、創(chuàng)新盈利模式，打造核心競爭能力，成為特定行業(yè)的國際或國內(nèi)領(lǐng)跑者。 要做實(shí)，就必須加強(qiáng)集團(tuán)對關(guān)鍵職能的管控力度，結(jié)合實(shí)際，適時搭建研發(fā)、采購、營銷及資金管理等統(tǒng)一的運(yùn)營管理平臺，在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上共享資源和內(nèi)部服務(wù)，提高資源使用效率。

　　4、轉(zhuǎn)型路徑二：攜資本運(yùn)營能力優(yōu)勢，拓展投資業(yè)務(wù)發(fā)展空間 極少數(shù)控股公司積累了資本運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和人才，擅長重組整合、收購兼并及資本市場操作，擁有資產(chǎn)（股權(quán)）供應(yīng)及處置渠道的優(yōu)勢，它們可以進(jìn)一步明確以資產(chǎn)（股權(quán)）經(jīng)營為主業(yè)，遵循階段性持股及通過資本運(yùn)營提升股權(quán)價值的經(jīng)營理念，主要盈利模式是通過股權(quán)投資的動態(tài)組合、優(yōu)化及退出獲取股權(quán)增值收益。